LA EVIDENCIA DURA SOBRE SER UN JEFE “AGRADABLE”

POR:  EMMA SEPPALA |  NOVIEMBRE 24, 2014

HARVARD BUSSINESS REVIEW

ORIGINAL EN INGLES:   https://hbr.org/2014/11/the-hard-data-on-being-a-nice-boss

Existe una pregunta desde hace años ahí afuera: ¿es mejor ser un  líder “agradable”  para que le caigas bien a tus empleados? O ¿ser fuerte “como clavo” para inspirar respeto y trabajo duro? A pesar del reciente entusiasmo por iniciativas de “bienestar” como la meditación y mindfulness en la oficina, y a pesar del movimiento hacia organizaciones más horizontales, la mayoría de la gente aun asume que la segunda opción es mejor.

El paradigma tradicional simplemente se ve “más seguro”: ser firme y un poco “distante” de tus empleados. La gente que trabaja para ti deben respetarte, y no sentirse tan familiares contigo que olviden quien está a cargo. Un poco de “perro-come perro”, “nada o ahógate”, una cultura que pareciera dar resultados por muchos años y mantener a la gente “hambrienta” y en las “puntas de sus dedos”. Después de todo, si tu eres un líder que parece que te importan demasiado tus empleados, ¿eso te hará parecer “débil o suave”? ¿eso significará que serás menos respetado?  ¿qué los empleados trabajarán menos arduamente?

Las nuevas investigaciones en desarrollo organizacional están proveyendo respuestas sorprendentes a estas preguntas.

Los gerentes “fuertes” piensan seguido y equivocadamente que poner presión en los empleados aumentará su rendimiento. Lo que hace es aumentar su estrés – y las investigaciones han demostrado que altos niveles de estrés acarrean una serie de costos a los empleadores y empleados igualmente.

El estrés trae consigo altos costos de cuidados de la salud y costos de rotación.  En un estudio de empleados de varias organizaciones, los gastos en salud para empleados con altos niveles de estrés fueron 46% más elevados[1] que los de organizaciones similares sin altos niveles de estrés. En particular, el estrés del trabajo ha sido relacionado a enfermedades coronarias[2] (del corazón) tanto en estudios que observan patrones de trabajo pasados y los que predicen hacia el futuro. Además, está el tema de la rotación: [3]investigaciones demuestran que el estrés en el trabajo puede motivar a la gente a buscar un nuevo empleo, declinar una promoción o incluso dejar el trabajo.

¿Esto mejora con líderes “agradables”? ¿a sus empleados les va mejor – y los jefes “agradables” salen adelante?

Contrariamente a lo que muchos pueden creer, la evidencia y datos de las investigaciones de Adam Grant reflejan que las y los  jefes “agradables” pueden de hecho salir adelante primero, siempre y cuando usen las estrategias correctas que prevengan a otros tomar ventaja de ellos[4]. De hecho, otro estudio refleja que los actos de altruismo[5] de hecho aumentan el estatus de la gente, dentro de un grupo.

Amy Cuddy [6]y sus colegas investigadores de Harvard Business School también han demostrado que los líderes que proyectan “calidez” son más efectivos que los que liderean con su “fuerza” y habilidades. ¿Por qué? Una razón es la confianza. Los empleados se sienten con mayor confianza con alguien que es “bondadoso” y “amable”.

Un estudio interesante[7] muestra que cuando los líderes son justos con su equipo, los miembros del equipo despliegan más ciudadanía y son más productivos, tanto en lo individual como en equipo.  Jonathan Haidt [8]de la Universidad de  New York Stern School of Business revela en sus investigaciones que cuando los líderes se auto-sacrifican, sus empleados se sienten movidos e inspirados. Como consecuencia, los empelados se sienten más leales y comprometidos y es más probable que deseen ayudar a otros y ser más amigables con otros empleados. Las investigaciones sobre “págalo hacia delante” (pay it forward) demuestran que cuando trabajas con gente que te ayuda, de regreso tu serás alguien que ayude a otros (y no necesariamente a esa misma persona que te ayudó).

Esta cultura puede incluso reducir los niveles de estrés. Mientras nuestro cerebro está sintonizado con las amenazas (puede ser un león furioso o un jefe furioso), nuestro cerebro reacciona al observar una acción bondadosa. Así lo demuestran las imágenes del cerebro en estudios cuando una relación social con otros se siente segura, nuestro cerebro responde con menos estrés.  También hay un efecto físico.[9] Mientras que una falta de lazos en el trabajo ha reflejado que aumenta el estrés, las interacciones sociales positivas en el trabajo han demostrado disparar positivamente la salud de los empleados – por ejemplo reduciendo la frecuencia cardiaca y la presión arterial y reforzando el sistema inmune aumentando la salud de los empleados. De hecho, un estudio del Instituto Karolinska, con más de 3 mil empleados encontró que las cualidades de un líder fueron asociadas con incidencias en enfermedades del corazón en sus empleados. Un buen jefe puede literalmente ser bueno para el corazón de sus empleados.

De hecho lo que puede ser una sorpresa para muchos directores de RH: los empleados prefieren ser felices que ser mejor pagados, como muestra una Encuesta Gallup del 2013. Los empleados felices no sólo crean un ambiente de trabajo agradable, sino que demás mejoran el trabajo en equipo y el servicio al cliente. Un estudio sobre la salud reflejó que una cultura de trabajo “amable” no sólo mejora el bienestar de los empleados y la productividad, sino también la salud de los clientes, los resultados y su satisfacción.

Todas estas investigaciones en conjunto, demuestran que al crear un modelo de liderazgo de confianza y de cooperación mutua puede ayudar a crear una cultura que es más feliz, donde los empleados se ayuden unos a los otros y como consecuencia se conviertan en personas más productivas en el largo plazo. No es de sorprenderse que sus jefes “amigables” sean promovidos.

¿Qué es entones es un estilo de liderazgo compasivo y un lugar de trabajo así? Esta es una gran interrogante. Muchas compañías tratan de ofrecer gratificaciones de “bienestar”, tales como la habilidad de trabajar desde casa o recibir otros beneficios extra. Una encuesta de Gallup [10]demostró que aun que el ambiente de trabajo ofrezca beneficios como tiempo flexible y trabajo desde casa, el sentido de compromiso fue lo que más aportó bienestar a los empleados. Y la mayoría de las investigaciones sugieren que un ambiente de trabajo compasivo aumenta el compromiso, más que todo debido a las cualidades de los líderes de la organización, tales como su compromiso con los valores, la ética y la amabilidad genuina hacia su gente y el auto-sacrificio.

Lo que está claro es que necesitamos valorar más “la bondad y la amabilidad” (kindness) en el trabajo. Un estudio un tanto depresivo de la Universidad de Notre Dame[11], sugiere que los hombres, entre más agradables sean, menor será su paga. Los investigadores encontraron que esto no aplica a las mujeres,  lo cual les hace pensar que si no actúas como se espera para tu género, eres castigado.  La respuesta esperada no es que los hombres se vuelvan crueles,  sino que ayudemos a cambiar estas normas no escritas, con un poco de habilidad. Hay formas en que podemos ser “agradables” sin ser “extra-suaves” o débiles. Y tal vez si logramos esto, podamos tener ambientes de trabajo más felices.

_______

Emma Seppälä, Ph.D is Associate Director of the Center for Compassion and Altruism Research and Education at Stanford University. She obtained her BA from Yale, her MA from Columbia University, and her PhD in Psychology from Stanford University.

[1] http://www.biomedcentral.com/1471-2458/11/642

[2] http://www.bmj.com/content/332/7540/521

[3] http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/24047248

[4] https://hbr.org/2013/04/in-the-company-of-givers-and-takers/ar/1

[6] https://hbr.org/2013/07/connect-then-lead/ar/1

[7] http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1540-5885.2009.00344.x/abstract

[8] http://people.stern.nyu.edu/jhaidt/elevation.html

[9] http://www.biomedcentral.com/1471-2458/12/253

[10] http://www.gallup.com/services/178514/state-american-workplace.aspx

[11] http://psycnet.apa.org/journals/psp/102/2/390/

 

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