LA EVIDENCIA DURA SOBRE SER UN JEFE “AGRADABLE”

POR:  EMMA SEPPALA |  NOVIEMBRE 24, 2014

HARVARD BUSSINESS REVIEW

ORIGINAL EN INGLES:   https://hbr.org/2014/11/the-hard-data-on-being-a-nice-boss

Existe una pregunta desde hace años ahí afuera: ¿es mejor ser un  líder “agradable”  para que le caigas bien a tus empleados? O ¿ser fuerte “como clavo” para inspirar respeto y trabajo duro? A pesar del reciente entusiasmo por iniciativas de “bienestar” como la meditación y mindfulness en la oficina, y a pesar del movimiento hacia organizaciones más horizontales, la mayoría de la gente aun asume que la segunda opción es mejor.

El paradigma tradicional simplemente se ve “más seguro”: ser firme y un poco “distante” de tus empleados. La gente que trabaja para ti deben respetarte, y no sentirse tan familiares contigo que olviden quien está a cargo. Un poco de “perro-come perro”, “nada o ahógate”, una cultura que pareciera dar resultados por muchos años y mantener a la gente “hambrienta” y en las “puntas de sus dedos”. Después de todo, si tu eres un líder que parece que te importan demasiado tus empleados, ¿eso te hará parecer “débil o suave”? ¿eso significará que serás menos respetado?  ¿qué los empleados trabajarán menos arduamente?

Las nuevas investigaciones en desarrollo organizacional están proveyendo respuestas sorprendentes a estas preguntas.

Los gerentes “fuertes” piensan seguido y equivocadamente que poner presión en los empleados aumentará su rendimiento. Lo que hace es aumentar su estrés – y las investigaciones han demostrado que altos niveles de estrés acarrean una serie de costos a los empleadores y empleados igualmente.

El estrés trae consigo altos costos de cuidados de la salud y costos de rotación.  En un estudio de empleados de varias organizaciones, los gastos en salud para empleados con altos niveles de estrés fueron 46% más elevados[1] que los de organizaciones similares sin altos niveles de estrés. En particular, el estrés del trabajo ha sido relacionado a enfermedades coronarias[2] (del corazón) tanto en estudios que observan patrones de trabajo pasados y los que predicen hacia el futuro. Además, está el tema de la rotación: [3]investigaciones demuestran que el estrés en el trabajo puede motivar a la gente a buscar un nuevo empleo, declinar una promoción o incluso dejar el trabajo.

¿Esto mejora con líderes “agradables”? ¿a sus empleados les va mejor – y los jefes “agradables” salen adelante?

Contrariamente a lo que muchos pueden creer, la evidencia y datos de las investigaciones de Adam Grant reflejan que las y los  jefes “agradables” pueden de hecho salir adelante primero, siempre y cuando usen las estrategias correctas que prevengan a otros tomar ventaja de ellos[4]. De hecho, otro estudio refleja que los actos de altruismo[5] de hecho aumentan el estatus de la gente, dentro de un grupo.

Amy Cuddy [6]y sus colegas investigadores de Harvard Business School también han demostrado que los líderes que proyectan “calidez” son más efectivos que los que liderean con su “fuerza” y habilidades. ¿Por qué? Una razón es la confianza. Los empleados se sienten con mayor confianza con alguien que es “bondadoso” y “amable”.

Un estudio interesante[7] muestra que cuando los líderes son justos con su equipo, los miembros del equipo despliegan más ciudadanía y son más productivos, tanto en lo individual como en equipo.  Jonathan Haidt [8]de la Universidad de  New York Stern School of Business revela en sus investigaciones que cuando los líderes se auto-sacrifican, sus empleados se sienten movidos e inspirados. Como consecuencia, los empelados se sienten más leales y comprometidos y es más probable que deseen ayudar a otros y ser más amigables con otros empleados. Las investigaciones sobre “págalo hacia delante” (pay it forward) demuestran que cuando trabajas con gente que te ayuda, de regreso tu serás alguien que ayude a otros (y no necesariamente a esa misma persona que te ayudó).

Esta cultura puede incluso reducir los niveles de estrés. Mientras nuestro cerebro está sintonizado con las amenazas (puede ser un león furioso o un jefe furioso), nuestro cerebro reacciona al observar una acción bondadosa. Así lo demuestran las imágenes del cerebro en estudios cuando una relación social con otros se siente segura, nuestro cerebro responde con menos estrés.  También hay un efecto físico.[9] Mientras que una falta de lazos en el trabajo ha reflejado que aumenta el estrés, las interacciones sociales positivas en el trabajo han demostrado disparar positivamente la salud de los empleados – por ejemplo reduciendo la frecuencia cardiaca y la presión arterial y reforzando el sistema inmune aumentando la salud de los empleados. De hecho, un estudio del Instituto Karolinska, con más de 3 mil empleados encontró que las cualidades de un líder fueron asociadas con incidencias en enfermedades del corazón en sus empleados. Un buen jefe puede literalmente ser bueno para el corazón de sus empleados.

De hecho lo que puede ser una sorpresa para muchos directores de RH: los empleados prefieren ser felices que ser mejor pagados, como muestra una Encuesta Gallup del 2013. Los empleados felices no sólo crean un ambiente de trabajo agradable, sino que demás mejoran el trabajo en equipo y el servicio al cliente. Un estudio sobre la salud reflejó que una cultura de trabajo “amable” no sólo mejora el bienestar de los empleados y la productividad, sino también la salud de los clientes, los resultados y su satisfacción.

Todas estas investigaciones en conjunto, demuestran que al crear un modelo de liderazgo de confianza y de cooperación mutua puede ayudar a crear una cultura que es más feliz, donde los empleados se ayuden unos a los otros y como consecuencia se conviertan en personas más productivas en el largo plazo. No es de sorprenderse que sus jefes “amigables” sean promovidos.

¿Qué es entones es un estilo de liderazgo compasivo y un lugar de trabajo así? Esta es una gran interrogante. Muchas compañías tratan de ofrecer gratificaciones de “bienestar”, tales como la habilidad de trabajar desde casa o recibir otros beneficios extra. Una encuesta de Gallup [10]demostró que aun que el ambiente de trabajo ofrezca beneficios como tiempo flexible y trabajo desde casa, el sentido de compromiso fue lo que más aportó bienestar a los empleados. Y la mayoría de las investigaciones sugieren que un ambiente de trabajo compasivo aumenta el compromiso, más que todo debido a las cualidades de los líderes de la organización, tales como su compromiso con los valores, la ética y la amabilidad genuina hacia su gente y el auto-sacrificio.

Lo que está claro es que necesitamos valorar más “la bondad y la amabilidad” (kindness) en el trabajo. Un estudio un tanto depresivo de la Universidad de Notre Dame[11], sugiere que los hombres, entre más agradables sean, menor será su paga. Los investigadores encontraron que esto no aplica a las mujeres,  lo cual les hace pensar que si no actúas como se espera para tu género, eres castigado.  La respuesta esperada no es que los hombres se vuelvan crueles,  sino que ayudemos a cambiar estas normas no escritas, con un poco de habilidad. Hay formas en que podemos ser “agradables” sin ser “extra-suaves” o débiles. Y tal vez si logramos esto, podamos tener ambientes de trabajo más felices.

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Emma Seppälä, Ph.D is Associate Director of the Center for Compassion and Altruism Research and Education at Stanford University. She obtained her BA from Yale, her MA from Columbia University, and her PhD in Psychology from Stanford University.

[1] http://www.biomedcentral.com/1471-2458/11/642

[2] http://www.bmj.com/content/332/7540/521

[3] http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/24047248

[4] https://hbr.org/2013/04/in-the-company-of-givers-and-takers/ar/1

[6] https://hbr.org/2013/07/connect-then-lead/ar/1

[7] http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1540-5885.2009.00344.x/abstract

[8] http://people.stern.nyu.edu/jhaidt/elevation.html

[9] http://www.biomedcentral.com/1471-2458/12/253

[10] http://www.gallup.com/services/178514/state-american-workplace.aspx

[11] http://psycnet.apa.org/journals/psp/102/2/390/

 

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What Makes a Leader?

What Makes a Leader?
What Makes a Leader?

It was Daniel Goleman who first brought the term “emotional intelligence” to a wide audience with his 1995 book of that name, and it was Goleman who first applied the concept to business with his 1998 HBR article, reprinted here. In his research at nearly 200 large, global companies, Goleman found that while the qualities traditionally associated with leadership—such as intelligence, toughness, determination, and vision—are required for success, they are insufficient. Truly effective leaders are also distinguished by a high degree of emotional intelligence, which includes self-awareness, self-regulation, motivation, empathy, and social skill.

These qualities may sound “soft” and unbusinesslike, but Goleman found direct ties between emotional intelligence and measurable business results. While emotional intelligence’s relevance to business has continued to spark debate over the past six years, Goleman’s article remains the definitive reference on the subject, with a description of each component of emotional intelligence and a detailed discussion of how to recognize it in potential leaders, how and why it connects to performance, and how it can be learned.

Every businessperson knows a story about a highly intelligent, highly skilled executive who was promoted into a leadership position only to fail at the job. And they also know a story about someone with solid—but not extraordinary—intellectual abilities and technical skills who was promoted into a similar position and then soared.

Such anecdotes support the widespread belief that identifying individuals with the “right stuff” to be leaders is more art than science. After all, the personal styles of superb leaders vary: Some leaders are subdued and analytical; others shout their manifestos from the mountaintops. And just as important, different situations call for different types of leadership. Most mergers need a sensitive negotiator at the helm, whereas many turnarounds require a more forceful authority.

I have found, however, that the most effective leaders are alike in one crucial way: They all have a high degree of what has come to be known as emotional intelligence. It’s not that IQ and technical skills are irrelevant. They do matter, but mainly as “threshold capabilities”; that is, they are the entry-level requirements for executive positions. But my research, along with other recent studies, clearly shows that emotional intelligence is the sine qua non of leadership. Without it, a person can have the best training in the world, an incisive, analytical mind, and an endless supply of smart ideas, but he still won’t make a great leader.

In the course of the past year, my colleagues and I have focused on how emotional intelligence operates at work. We have examined the relationship between emotional intelligence and effective performance, especially in leaders. And we have observed how emotional intelligence shows itself on the job. How can you tell if someone has high emotional intelligence, for example, and how can you recognize it in yourself? In the following pages, we’ll explore these questions, taking each of the components of emotional intelligence—self-awareness, self-regulation, motivation, empathy, and social skill—in turn.

What Makes a Leader?
What Makes a Leader?

Evaluating Emotional Intelligence

Most large companies today have employed trained psychologists to develop what are known as “competency models” to aid them in identifying, training, and promoting likely stars in the leadership firmament. The psychologists have also developed such models for lower-level positions. And in recent years, I have analyzed competency models from 188 companies, most of which were large and global and included the likes of Lucent Technologies, British Airways, and Credit Suisse.

In carrying out this work, my objective was to determine which personal capabilities drove outstanding performance within these organizations, and to what degree they did so. I grouped capabilities into three categories: purely technical skills like accounting and business planning; cognitive abilities like analytical reasoning; and competencies demonstrating emotional intelligence, such as the ability to work with others and effectiveness in leading change.

To create some of the competency models, psychologists asked senior managers at the companies to identify the capabilities that typified the organization’s most outstanding leaders. To create other models, the psychologists used objective criteria, such as a division’s profitability, to differentiate the star performers at senior levels within their organizations from the average ones. Those individuals were then extensively interviewed and tested, and their capabilities were compared. This process resulted in the creation of lists of ingredients for highly effective leaders. The lists ranged in length from seven to 15 items and included such ingredients as initiative and strategic vision.

When I analyzed all this data, I found dramatic results. To be sure, intellect was a driver of outstanding performance. Cognitive skills such as big-picture thinking and long-term vision were particularly important. But when I calculated the ratio of technical skills, IQ, and emotional intelligence as ingredients of excellent performance, emotional intelligence proved to be twice as important as the others for jobs at all levels.

by Daniel Goleman