NO TIME TO THINK- SIN TIEMPO PARA PENSAR

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En la sociedad actual, no es extraño escuchar a las personas lamentarse constantemente acerca de lo ocupados están por exceso de actividades, citas, etc. Simplemente pregúntale a un grupo de personas en una reunión casual como están o como les ha ido y lo primero que escuchas es , “mucha chamba, mucho trabajo, mil pendientes, no encuentro la salida, en fin, nadie simplemente responde: “todo bien, muy bien”.

En caso de no estar extremadamente ocupados por el trabajo, la mayoría de las personas se encuentran ocupadas haciendo ejercicio, llevando a los niños a las clases de música o deportes, estudiando su descendencia o igual o bien experimentando en la cocina.

Ahora bien, si existiera el momento finalmente en el que haya una oportunidad para reflexionar, por decir, esperando en la fila del banco o la tienda, no dudamos ningún momento en sacar el celular. De este tema nos habla un artículo publicado en “The Journal Science”, el cual muestra de qué son capaces las personas para evitar un momento de paz e introspección”.

“Habíamos observado lo atados que estamos a nuestros dispositivos móviles o de otro tipo y la facilidad con la que inventamos cualquier excusa para mantenernos ocupados”, comenta Timothy Wilson, profesor de sicología de la Universidad de Virginia y líder del estudio. “Pero nadie había realizado un estudio tan simple como dejar a las personas estar en completa soledad por unos momentos”.

Los resultados de este estudio han creado una nueva manera de pensar en la comunidad de sicología y neurociencia. A través de 11 experimentos en los cuales participaron más de 700 personas, increíblemente se encontró que la mayoría de las personas les parecía o se sentían muy ocupadas para permanecer solas en un cuarto y en introspección por más de 6 a 15 minutos.

En uno de los experimentos, el 64% de los hombres y el 15% de las mujeres se les solicito someterse a cargas eléctricas opcionales, si querían, durante ese “tiempo para pensar”. Esas mismas personas, antes, habían comentado que con gusto pagarían por no recibir alguna dolorosa descarga eléctrica.

Las personas sujetas al estudio mostraban gran renuencia a estar enfocados a su momento en soledad tanto en sus hogares o en el laboratorio, aun así al darles ideas acerca de que pensar, por ejemplo, las próximas vacaciones, no lograban estar en armonía con su momento para pensar.

Se ha encontrado que los seres humanos tendemos a anclarnos y pensar incisivamente en que está mal en nuestras vidas. Nos dedicamos a arreglar problemas y querer buscar respuestas a todo. Solemos dedicar mucho tiempo en la mente a temas sin resolver en nuestras vidas, relaciones personales, fracasos profesionales, problemas financieros o de salud, etc, Mientras no encontremos soluciones a estos problemas, estarán ahí rebotando en nuestras mentes dando cabida a condiciones como el insomnio.

Una clara razón por la cual las personas buscan estar siempre ocupadas o darse descargas eléctricas es justamente evitar esos pensamientos negativos, afirma Ethan Kross, director del Laboratorio de Emociones y Autocontrol de la Universidad de Michigan. “No se siente muy bien si no tienes la capacidad intrínseca para meditar”

Louis C.K. comediante estadounidense tiene ocho millones de visitas en YouTube en un video en donde describe esa extraña e incomoda sensación. “Cuando te encuentras en momentos en que tu mente está tranquila, no estás viendo nada, todo está bien y vas conduciendo y derepente te das cuenta que estas solo y la mente empieza a recordar y divagar y no falta esa nostalgia y tristeza que toma el control. Eso bien explica porque mensajeamos mientras conducimos. Las personas estamos dispuestas a arriesgar nuestras vidas y las de otros, porque no quieren estar solas por un momento, es difícil.”

Pero no puedes solucionar o deshacerte de problemas si no te das el tiempo de pensar en ellos. Es algo tan relevante que es ignorado en la cultura actual la cual valora mucho más el “hacer” que el “pensar” y cree que podemos encontrar las respuestas en la palma de la mano más que en la mente misma.

“Parece ser una epidemia general en donde todos pensamos que es “normal” estar extremadamente ocupados cuando en realidad es “dañino” tal estado” afirma Stephanie Brown, sicólogo en Silicon Valley y autor de “Speed: Facing Our Addiction to Fast and Faster — and Overcoming Our Fear of Slowing Down.” “Existe esta percepción generalizada de que pensar un poco y tomarse el tiempo de sentir te puede detener u obstaculizar, pero resulta ser totalmente lo opuesto”.

“Al suprimir sentimientos negativos, les estamos dando mayor poder”, comenta Brown, “nos conducen a pensamientos obscuros los cuales nos obligan a buscar ocuparnos aun más.”

El esfuerzo cognitivo constante de evadir emociones es causante de una serie de problemas psicológicos, como el trastorno obsesivo-compulsivo, ansiedad, ataques de pánico y depresión, así como una serie de adicciones. También se asocia con varios problemas somáticos como el eccema, síndrome del intestino irritable, el asma, la inflamación, la inmunidad deteriorada y dolores de cabeza.

Estudios nos indican que no darse el tiempo para reflexionar deteriora nuestra capacidad de empatizar con los demás. “Entre más en contacto con nuestros propios sentimientos y experiencias estemos, más precisas serán mis conjeturas de lo que pasa por la mente de otra persona”, afirma Giancarlo Dimaggio, psiquiatra del Centro de Terapia Interpersonal Metacognitive en Roma, que estudia la interacción de auto-reflexión y la empatía. “Sentir o palpar lo que sientes es una habilidad que se puede atrofiar si no la usas.”

Los investigadores también han encontrado que una mente ociosa es tierra fértil para la creatividad. Estudios demuestran que las personas suelen tener más ideas para el uso de algún objeto si se les da primero una tarea fácil que permite a su mente vagar, en lugar de una más exigente.

“El proceso mental en inactividad física, fomenta la creatividad y las soluciones porque al imaginarse el problema cuando no te encuentras dentro del mismo, no es lo mismo que la realidad”, afirma Jonathan Smallwood, neurocientífico cognitivo de la Universidad de York, en Inglaterra. “Al usar tu imaginación significa que estás replanteando el problema desde un ángulo nuevo o distinto.”

Quizá a eso se deba que Google ofrezca a sus empleados los cursos “Search Inside Yourself” y “Neural Auto-Hacking,” que incluyen instrucción sobre meditación de atención plena (mindfulness), donde el objetivo es reconocer y aceptar los pensamientos y sentimientos en lugar de ignorarlos o reprimirlos. Esto le interesa a la empresa, ya que libera espacio en el cerebro que de otra manera estaría asediado para ayudar a los deseos de los usuarios finales y a su vez crear productos para satisfacerlas.

“Con frecuencia llegan a mi una gran cantidad de personas que buscan aprender a meditar para poder eliminar pensamientos negativos que suelen surgir en momentos de tranquilidad”, dice Sarah Griesemer, psicóloga en Austin, Tx. quien incorpora la meditación en su práctica. “Permitir y dejar fluir en nosotros los pensamientos es parte del proceso.” Sus pacientes, en su mayoría profesionales con mucha ambición, dicen que como resultado, sin duda se sienten más productivos en el trabajo, con más energía y más comprometidos con su familia”.

“Para deshacerse de la nubosidad emocional, los expertos aconsejan no usar pronombres en primera persona “yo”, “nosotros” cuando se piensa en eventos preocupantes en su vida. Más bien, utilizar los pronombres en tercera persona o en su propio nombre cuando se piensa acerca de uno mismo. “Si un amigo viene a ti con un problema, es más fácil ayudarlo a solucionarlo, pero si el problema nos está ocurriendo a nosotros, nos enfrentamos a una verdadera dificultad, en parte porque tenemos prejuicios egocéntricos por lo cual es difícil ser o pensar de manera racional”, comenta el Dr. Kross de Michigan. “Los datos muestran claramente que se puede usar el lenguaje para engañarnos a nosotros mismos pensando que nuestros problemas le están sucediendo a otra persona.”

Los sentimientos negativos son parte de la vida, y con más razón si estás cargado de ocupaciones y pendientes. Pero son justamente esos sentimientos profundos y perturbadores, y la manera en que lidiamos con ellos o los afrontamos, lo que nos forja y nos hace quien somos hoy.

Sin duda mantenerse ocupado efectivamente puede mitigar la tristeza, sin embargo, también puede limitar su capacidad de superar los problemas con alegría.

Kate Murphy es una periodista en Houston quien escribe para el New York Times.

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Mindfulness: cuando enfoque significa realizar una sola tarea .- Daniel Goleman

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Alexander Graham Bell, se dio cuenta de que los sayos del Sol pueden prender en llamas un papel cuando se enfocan en un solo lugar, y así aconsejaba: “Concentra todos tus pensamientos en el trabajo a realizar”. No obstante, nuestra atención ordinaria divaga, presa de una multitud de distractores que aparecen en nuestro camino –especialmente cuando nuestro Inbox de correo nos ofrece constantes distracciones que aparecen a nosotros como urgentes, pero no son tan importantes.

Además, está el “multitasking” (la multi tarea), que en realidad significa cambiar de un enfoque estrecho a otro – la mente no puede sostener más de un enfoque a la vez en lo que se denomina “memoria de trabajo” (working memory). Así es que interrumpir una tarea con otra puede significar perder muchos minutos para regresar a la velocidad original de tu enfoque.

El opuesto del “multitask” es “la uni tarea” (single-tasking), que es la habilidad de traer nuestro enfoque completo a lo que estamos haciendo. Esto viene a nosotros de forma natural en los momentos de urgencia (“to-do-or-die times), cuando un tiempo de entrega límite nos fuerza a enfocarnos completamente. Pero cómo podemos obtener esta concentración total durante el resto de nuestro tiempo de trabajo – o en nuestra vida en general.

Mindfulness es una respuesta. Cuando estamos atentos (mindful) traemos una atención completa a cualquier cosa que hagamos. Esto nos da el poder de mover nuestra concentración de un lugar a otro, según nos movemos durante el día – terminar un reporte, disfrutar de una comida, amar a un pequeño.

Mindfulness nos da la capacidad de darnos cuenta cuando el mar de distracciones en el que nadamos durante cualquier día, nos ha llevado a: aquí estoy otra vez, escaneando mi Inbox, en lugar de terminar lo que quiero hacer. Mindfulness fortalece nuestra meta-conciencia, la habilidad de rastrear a dónde va nuestra atención.

Nos encontramos atrapados en nuestro Inbox en lugar de hacer esa otra tarea importante, pero podemos tener un segundo pensamiento – No necesito hacer esto ahora – y regresar nuestra atención a lo que tenemos que estar haciendo. Una atención concentrada nos ofrece el antídoto para el multi-tasking “desatento” (mindless). Podemos hacer una cosa a la vez.

El número de compañías va en aumento, desde Google hasta General Mills, que ofrecen a sus empleados entrenamientos basados en mindfulness. Y Jon Kabat-Zinn, un viejo amigo y pionero en introducir mindfulness en sus aplicaciones más pragmáticas, recién publicó una versión actualizada de su libro “Full Catastrophy Living”, incluyendo nuevos descubrimientos científicos de los beneficios de mindfulnesss.

El cuanto al programa de Google, que ahora ofrece Search Inside Yourself Leadership Institute, estudios realizados en Stanford demuestran que aumenta la auto-conciencia y la empatía, además mejora el auto-control de emociones difíciles y mejora la escucha.

Esto suena como una mejora (“up grade”) en inteligencia emocional, para mí.

¿Podrían los Gerentes “más atentos” (mindful) tener empleados más felices? .- Hooria Jazaieri

Empleados Felices
Empleados Felices

¿Quieren empleados más satisfechos y productivos? Un nuevo estudio sugiere que las empresas deberían considerar entrenamientos de mindfulness para sus gerentes.

Supervisores: ¿Alguna vez han considerado que lograr lo mejor de sus empleados y organización pueda residir en tu práctica de mindfulness (atención plena)?

Hemos visto interés en aumento en el impacto de cultivar el “darse cuenta momento a momento” en el ambiente de trabajo. La mayor parte de las investigaciones sobre los beneficios para los empleados quienes practican la meditación o que poseen razgos considerados altos de “mindfulness” o habilidades de este tipo, como aceptar los sentimientos sin juicios. No obstante, muy poco trabajo se ha hecho para examinar cómo la atención plena de alguien influencia a otras personas en el escenario laboral. ¿Será posible que tu práctica de mindfulness pueda influenciar a tus colegas?

En 2 estudios publicados en el Journal “Mindfulness”, los investigadores quisieron examinar el efecto de los rasgos de mindfulness de los supervisores en diversos aspectos del bienestar de sus empleados y su rendimiento.

96 supervisores y sus subordinados de una variedad de industrias tomaron parte en el primer estudio. Además de medir el nivel de mindfulness del supervisor, el primer estudio examinó a los empleados en los siguientes aspectos: cansancio emocional, balance vida-trabajo, rendimiento general, y otras variables.

Los investigadores confirmaron la hipótesis: entre más “atento” (mindful) el líder, más bajo el nivel de cansancio emocional del empleado. Mayor “mindfulness” de parte del líder, también fue asociado con un mayor balance vida-trabajo de los empleados y un mejor rendimiento en el trabajo de dicho empleados.

El segundo estudio pretendió replicar conceptualmente los hallazgos del primero, así como extenderlo más allá, incluyendo el examinar “conductas de ciudadanía organizacional” (“organizational citizenship behaviors”), tratando de encontrar la variable de la meditación relacionada a sus sensaciones de satisfacción.

Una vez más, “mindfulness” en los líderes fue asociado significativamente con mayor satisfacción y desempeño laboral. Y esta vez también encontraron que entre más “atento” (mindful) el supervisor, más probable que el empleado se enrolara en actividades de “buena ciudadanía” (“good citizenship”), tales como mostrar interés genuino por sus co-colaboradores y expresar opiniones honestas aun cuando otros no estén de acuerdo.

Pero el segundo estudio también encontró que algo podría faltar en una relación entre un líder “mindful” y un empleado feliz y esto es: la ausencia de autonomía, la competencia y la conexión con otras personas. Ese descubrimiento sugiere que mindfulness aislado no es suficiente; los empleados necesitan recibir y tener satisfechas estas necesidades psicológicas también.

Aunque más investigación es necesaria, con mayor diversidad de muestras, los resultados de estos estudios sugieren que la calidad de la atención y “awareness” (darse cuenta, conciencia) que un líder posee, puede tener un impacto directo en aquellos a quienes supervisa. El resultado de este estudio encaja bien dentro de la literatura del tema “mindfulness”, sugiriendo que mindfulness mejora las relaciones sociales, la comunicación, y la empatía. Así pues, Supervisor: ¿esto significa que tu empresa debería empezar a ofrecer clases de mindfulness a los líderes como tu? Tal vez sí. Pero mientras eso sucede, no hay ninguna razón por la que no puedas empezar a aprender a meditar e iniciar tu propia práctica.

Los beneficios de la generosidad .- Lisa Firestone

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El Dalai Lama tiene una frase célebre “Si quieres que otros sean felices, practica la compasión, y si tú quieres ser feliz, practica la compasión”. La misma certidumbre aplica al tema de la generosidad. Generosidad – la cualidad de ser bondadoso y comprensivo, la intención de dar a los demás algo que sea de valor – es usualmente catalogada como un acto desinteresado (no auto-centrado), sin embargo, estudios han demostrado que la generosidad es “egoístamente” en el interés propio. Practicar la generosidad es un principio de salud mental y podría ser la clave para una vida feliz y saludable.

Año tras año, más y más estudios subrayan los beneficios de la generosidad, tanto en la salud mental como física. La generosidad no solo reduce el estrés, fortalece tu salud física, aumenta tu sentido de propósito y naturalmente combate la depresión, incluso se ha demostrado que aumenta la esperanza de vida.

Si una vida más longeva, menos estresada y más significativa no fuera suficiente para inspirarte a practicar tu generosidad, considera la generosidad como un factor que promueve también la conexión social y mejora las relaciones. Según Jason Marsh y Jill Suttie del Instituto “Greater Good Science” de la Universidad de Berkeley, “cuando damos a los demás, no solamente los acercamos a nosotros, también nosotros nos acercamos a ellos.” Esto se debe a que ser generosos y bondadosos promueve que percibamos a los demás en una luz más positiva y aumenta el sentido de comunidad y de interconexión.

Cuatro pasos para practicar la generosidad

Da algo que es adecuado para esa persona

La generosidad es más efectiva cuando regalas algo que es “sensible” para esa persona. Piensa en lo que la otra persona quiere o necesita. No siempre se trata de cosas materiales, puede ser darte a ti mismo. Algunas veces solo estar presente y disponible para alguien que tiene un problema es el mejor regalo que puedes dar.

Acepta la gratitud y el aprecio

Es importante estar abierto a las personas que expresan aprecio por ti. La generosidad es una calle de 2 sentidos, permite que las personas muestren su gratitud como una forma de sentirte más cercano a ellos. Investigadores del Departamento de Psicología de la Universidad de North Carolina at Chapel Hill, descubrieron que “la emoción de la gratitud fortalece lazos entre las personas que dan y las que reciben”. Así es que es importante “no sacudirse” el agradecimiento de otros con comentarios como “No fue nada”.

Acepta la generosidad de los demás

Para algunas personas es más fácil dar que recibir. Sin embargo es importante permitir que los demás hagan cosas por ti. A esto le llamo la generosidad de la aceptación. Ser “auto-suficiente” le priva a tus seres queridos de la oportunidad y la alegría de darte algo. Aceptar la generosidad de otros podría hacerte sentir incómodo si te sentiste poco amado o con poca valía personal, al inicio de tu vida. La generosidad es un acto de amor generalmente y aunque parezca contradictorio, algunas personas no responden bien ante las muestras de aprecio.

Demuestra gratitud

Recuerda que la gratitud es una parte importante de la ecuación. Muestra tu aprecio por la generosidad que se te expresa, aunque te sientas incómodo. Resiste la tentación de decir cosas como “Esto es demasiado” o “No te hubieras molestado”. En lugar de eso, simplemente puede decir “Gracias” o mejor que eso, has que la persona sepa lo importante que ha sido para ti su acto de generosidad. La generosidad es verdaderamente el regalo que te mantiene dando. Cada día la vida nos presenta cientos de oportunidades para ser generosos, puedes hacer de la generosidad un estilo de vida y esto traerá un mundo de beneficio a ti y a otros.

Por: Lisa Firestone
Psychology expert on relationships, parenting, self-destructive thoughts and suicide; author, ‘Conquer Your Critical Voice’

http://www.huffingtonpost.com/lisa-firestone/the-benefits-of-generosit_b_5448218.html

Matthieu Ricard .- Entrenar la mente, cambiar el cerebro y abrir el corazón

Hasta hace poco tiempo, el cerebro era entendido como una estructura fija que se desarrollaba durante la infancia y que permanecía casi sin cambios durante toda la vida, hasta que comenzaba a deteriorarse con la vejez. Sin embargo, durante los últimos 10 años, el término “neuroplasticidad” (la capacidad que tiene el cerebro de cambiar a través de la experiencia) se ha hecho popular en las neurociencias, en la psicología, y en la cultura pop, especialmente después de la publicación del libro “El Cerebro que se Cambia a Sí Mismo”, de Norman Doidge.

La mente usa el cerebro para cambiarse a sí misma.

La investigación reciente en neuroplasticidad se ha focalizado principalmente en cómo el cerebro cambia a través del entrenamiento cognitivo y de las capacidades conductuales. Pero, ¿qué pasa con las emociones? ¿Es posible detectar cambios en el cerebro adulto a través del entrenamiento de las emociones? Y más específicamente: ¿Es posible entrenar emociones positivas y pro-sociales de tal manera que se vuelvan más disponibles en el repertorio emocional de las personas, tal como lo afirman las tradiciones contemplativas?

Un equipo de investigadores liderados por Tania Singer del Instituto Max Planck en Leipzig enfrentó esta pregunta a través de una investigación publicada en la edición de Junio del 2012 en la revista Cerebral Cortex. Para evaluar si el entrenamiento en la compasión tendría un efecto en las funciones cerebrales y en las emociones, estos investigadores midieron la activación cerebral en adultos a través de imagenología cerebral (fMRI), junto con test psicológicos para evaluar cambios en emociones positivas y negativas, y en la empatía antes y después de un entrenamiento de sólo seis horas en la meditación del amor incondicional y la compasión. El grupo de control recibió un entrenamiento para agilizar la memoria. Las imágenes del cerebro fueron grabadas mientras se les mostraba a los participantes videoclips de personas sufriendo en situaciones de la vida real.

Como los investigadores habían previsto, los videoclips activaron la ínsula anterior y el cortex del cíngulo anterior en el cerebro de los participantes (áreas que están asociadas con la empatía hacia el dolor de los otros). Lo que cambió después del breve entrenamiento en la compasión fue que las partes del cerebro asociadas con algunas emociones placenteras, tales como el amor, el cuidado, y la afiliación (de hecho, las mismas áreas que se activan cuando uno se come un chocolate o cuando ve una sonrisa hermosa, la corteza orbitofrontal, el área tegmental ventral, el putamen, y el pallidum) también se activaron. Esto no quiere decir que el entrenamiento en la compasión inhibiera la capacidad de reconocer y resonar con imágenes de sufrimiento humano. De hecho, las áreas cerebro asociadas a la empatía siguieron respondiendo, y los participantes siguieron manifestaron emociones acordes con las imágenes, así que su conciencia de lo que estaba ocurriendo se mantuvo intacta. Sin embargo, luego del entrenamiento, el sufrimiento no era lo único que había en la experiencia: Ahora había demás una calidez afectiva y estados mentales positivos (ternura, amor, cuidado) dirigidos hacia las personas en los videoclips, lo cual es central en la compasión.

Los hallazgos de Singer y su equipo tienen implicancias concretas para nuestra vida diaria. Por ejemplo, imagínate que estás pasando un momento difícil y que te estás sintiendo bastante triste. ¿Qué sería más útil en ese momento: la compañía de alguien que resonara con tu dolor y que se quedara completamente absorbido en tu tristeza, o alguien que fuera capaz de resonar con tu tristeza, pero que fuese capaz de generar emociones positivas? Probablemente, el segundo escenario sea el que más te ayudaría a aceptar, aliviar y transformar tu dolor.

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Matthieu Ricard. Monje Budista en el laboratorio Max Planck.

¿Y qué pasa cuando te encuentras en el otro lado de la ecuación, cuando eres tú quien está ofreciendo el apoyo emocional alguien que está sufriendo? La respuesta compasiva te ayuda a acceder a tus recursos psicológicos, neuronales, y espirituales para poder ayudar al otro efectivamente sin sentirte sobrepasado. Matthieu Ricard, el monje budista francés que ha servido como sujeto experimental en muchas investigaciones sobre los efectos neurológicos de las prácticas contemplativas, sugiere que un modo de lidiar con el burnout y la fatiga empática consiste precisamente en cultivar el amor y la compasión incondicional hacia la persona que sufre. Ese amor y compasión puede contrarrestar la sensación de estrés y desempoderamiento que la empatía por sí sola puede generar. Según Ricard, cuando a la empatía se suma la compasión, las personas pueden generar estados mentales y actitudes constructivas, tales como la valentía compasiva.

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What Makes a Leader?

What Makes a Leader?
What Makes a Leader?

It was Daniel Goleman who first brought the term “emotional intelligence” to a wide audience with his 1995 book of that name, and it was Goleman who first applied the concept to business with his 1998 HBR article, reprinted here. In his research at nearly 200 large, global companies, Goleman found that while the qualities traditionally associated with leadership—such as intelligence, toughness, determination, and vision—are required for success, they are insufficient. Truly effective leaders are also distinguished by a high degree of emotional intelligence, which includes self-awareness, self-regulation, motivation, empathy, and social skill.

These qualities may sound “soft” and unbusinesslike, but Goleman found direct ties between emotional intelligence and measurable business results. While emotional intelligence’s relevance to business has continued to spark debate over the past six years, Goleman’s article remains the definitive reference on the subject, with a description of each component of emotional intelligence and a detailed discussion of how to recognize it in potential leaders, how and why it connects to performance, and how it can be learned.

Every businessperson knows a story about a highly intelligent, highly skilled executive who was promoted into a leadership position only to fail at the job. And they also know a story about someone with solid—but not extraordinary—intellectual abilities and technical skills who was promoted into a similar position and then soared.

Such anecdotes support the widespread belief that identifying individuals with the “right stuff” to be leaders is more art than science. After all, the personal styles of superb leaders vary: Some leaders are subdued and analytical; others shout their manifestos from the mountaintops. And just as important, different situations call for different types of leadership. Most mergers need a sensitive negotiator at the helm, whereas many turnarounds require a more forceful authority.

I have found, however, that the most effective leaders are alike in one crucial way: They all have a high degree of what has come to be known as emotional intelligence. It’s not that IQ and technical skills are irrelevant. They do matter, but mainly as “threshold capabilities”; that is, they are the entry-level requirements for executive positions. But my research, along with other recent studies, clearly shows that emotional intelligence is the sine qua non of leadership. Without it, a person can have the best training in the world, an incisive, analytical mind, and an endless supply of smart ideas, but he still won’t make a great leader.

In the course of the past year, my colleagues and I have focused on how emotional intelligence operates at work. We have examined the relationship between emotional intelligence and effective performance, especially in leaders. And we have observed how emotional intelligence shows itself on the job. How can you tell if someone has high emotional intelligence, for example, and how can you recognize it in yourself? In the following pages, we’ll explore these questions, taking each of the components of emotional intelligence—self-awareness, self-regulation, motivation, empathy, and social skill—in turn.

What Makes a Leader?
What Makes a Leader?

Evaluating Emotional Intelligence

Most large companies today have employed trained psychologists to develop what are known as “competency models” to aid them in identifying, training, and promoting likely stars in the leadership firmament. The psychologists have also developed such models for lower-level positions. And in recent years, I have analyzed competency models from 188 companies, most of which were large and global and included the likes of Lucent Technologies, British Airways, and Credit Suisse.

In carrying out this work, my objective was to determine which personal capabilities drove outstanding performance within these organizations, and to what degree they did so. I grouped capabilities into three categories: purely technical skills like accounting and business planning; cognitive abilities like analytical reasoning; and competencies demonstrating emotional intelligence, such as the ability to work with others and effectiveness in leading change.

To create some of the competency models, psychologists asked senior managers at the companies to identify the capabilities that typified the organization’s most outstanding leaders. To create other models, the psychologists used objective criteria, such as a division’s profitability, to differentiate the star performers at senior levels within their organizations from the average ones. Those individuals were then extensively interviewed and tested, and their capabilities were compared. This process resulted in the creation of lists of ingredients for highly effective leaders. The lists ranged in length from seven to 15 items and included such ingredients as initiative and strategic vision.

When I analyzed all this data, I found dramatic results. To be sure, intellect was a driver of outstanding performance. Cognitive skills such as big-picture thinking and long-term vision were particularly important. But when I calculated the ratio of technical skills, IQ, and emotional intelligence as ingredients of excellent performance, emotional intelligence proved to be twice as important as the others for jobs at all levels.

by Daniel Goleman

Overloaded Circuits: Why Smart People Underperform

Overloaded Circuits: Why Smart People Underperform
Overloaded Circuits: Why Smart People Underperform

David drums his fingers on his desk as he scans the e-mail on his computer screen. At the same time, he’s talking on the phone to an executive halfway around the world. His knee bounces up and down like a jackhammer. He intermittently bites his lip and reaches for his constant companion, the coffee cup. He’s so deeply involved in multitasking that he has forgotten the appointment his Outlook calendar reminded him of 15 minutes ago.

Jane, a senior vice president, and Mike, her CEO, have adjoining offices so they can communicate quickly, yet communication never seems to happen. “Whenever I go into Mike’s office, his phone lights up, my cell phone goes off, someone knocks on the door, he suddenly turns to his screen and writes an e-mail, or he tells me about a new issue he wants me to address,” Jane complains. “We’re working flat out just to stay afloat, and we’re not getting anything important accomplished. It’s driving me crazy.”

David, Jane, and Mike aren’t crazy, but they’re certainly crazed. Their experience is becoming the norm for overworked managers who suffer—like many of your colleagues, and possibly like you—from a very real but unrecognized neurological phenomenon that I call attention deficit trait, or ADT. Caused by brain overload, ADT is now epidemic in organizations. The core symptoms are distractibility, inner frenzy, and impatience. People with ADT have difficulty staying organized, setting priorities, and managing time. These symptoms can undermine the work of an otherwise gifted executive. If David, Jane, Mike, and the millions like them understood themselves in neurological terms, they could actively manage their lives instead of reacting to problems as they happen.

As a psychiatrist who has diagnosed and treated thousands of people over the past 25 years for a medical condition called attention deficit disorder, or ADD (now known clinically as attention-deficit/hyperactivity disorder), I have observed firsthand how a rapidly growing segment of the adult population is developing this new, related condition. The number of people with ADT coming into my clinical practice has mushroomed by a factor of ten in the past decade. Unfortunately, most of the remedies for chronic overload proposed by time-management consultants and executive coaches do not address the underlying causes of ADT.

Unlike ADD, a neurological disorder that has a genetic component and can be aggravated by environmental and physical factors, ADT springs entirely from the environment. Like the traffic jam, ADT is an artifact of modern life. It is brought on by the demands on our time and attention that have exploded over the past two decades. As our minds fill with noise—feckless synaptic events signifying nothing—the brain gradually loses its capacity to attend fully and thoroughly to anything.

The symptoms of ADT come upon a person gradually. The sufferer doesn’t experience a single crisis but rather a series of minor emergencies while he or she tries harder and harder to keep up. Shouldering a responsibility to “suck it up” and not complain as the workload increases, executives with ADT do whatever they can to handle a load they simply cannot manage as well as they’d like. The ADT sufferer therefore feels a constant low level of panic and guilt. Facing a tidal wave of tasks, the executive becomes increasingly hurried, curt, peremptory, and unfocused, while pretending that everything is fine.

To control ADT, we first have to recognize it. And control it we must, if we as individuals and organizational leaders are to be effective. In the following pages, I’ll offer an analysis of the origins of ADT and provide some suggestions that may help you manage it.

Attention Deficit Cousins

To understand the nature and treatment of ADT, it’s useful to know something of its cousin, ADD.

por Edward M. Hallowell

Tómate un minuto

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Tómate el tiempo, si puedes en este momento, de practicar atención a la sensación de la respiración por un minuto completo.

Puedes poner un cronómetro y empezar…

Recuerda, el beneficio de estas prácticas: entrenarnos para tener una mente más atenta, relajada y estable.

¿Lo vamos a lograr en tan sólo un minuto?
No del todo, pero al menos sí podemos ir formando el hábito de entrenar a la mente y pausar.

Te invito a que lo intentes y lo hagas varias veces al día.

Por: Carmen Treviño

10 minutos al día, puede hacernos disfrutar más plenamente de la vida.

Excelente TED de Andy Puddicombe, en la que nos cuenta cómo la práctica de la Atención Plena, 10 minutos al día, puede hacernos disfrutar más plenamente de la vida.

¿MEDITACIÓN?

“La meditación consiste en sentarse a la orilla del río de nuestras formaciones mentales.”

                       Thich Nhat Hanh
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   Las sesiones y talleres de meditación que ofrecemos en Centro Core están basados en técnicas de Mindfulness.
Mindfulness es una palabra del inglés traducida muchas veces cómo Plena Conciencia o Atención Consciente.

Mindfulness o Atención Plena consiste en el proceso de atención y concentración que nos mantiene en la experiencia presente con curiosidad, aceptación y apertura.

 

En el antiguo oriente la práctica de la Atención Plena se llevaba a cabo en contextos religiosos; pero, en la actualidad, la práctica se ha ido adaptado a contextos científicos y se ha comprobado su eficacia en el tratamiento de algunos trastornos como el estrés, la ansiedad, la depresión, etc. Sin embargo, mindfulness es algo más que una técnica, cuando se contempla a la luz de la transformación de la conciencia que está teniendo lugar en nuestras sociedades a partir del establecimiento de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación.

 

La palabra en idioma pali: Satti, se ha traducido como Atención Plena.
Satti designa la actividad misma de proceso de conciencia, algo muy difícil de expresar con palabras; es ese momento de conciencia pura que se produce cuando nos damos cuenta de algo y que dura una fracción de segundo, pues enseguida la mente elabora y transforma esa experiencia traduciéndola en pensamientos y palabras. La pureza y viveza de la experiencia se pierde y se diluye en el torrente pensamientos.
Mindfulness, tal como se utiliza en el contexto occidental, designa un conjunto de técnicas que tienen en común el prestar atención al momento presente, sin juzgar y con una actitud amable hacia el objeto que se contempla. Es el hecho de “darnos cuenta” de lo que está sucediendo en el aquí y el ahora, en nuestra experiencia del momento presente.
Las palabras y los pensamientos sólo son un instrumento para acercarnos a la realidad. Las palabras y los pensamientos no son la realidad. Como escribió Borges, ‘la realidad es otra cosa’. Nos podemos dar cuenta de la importancia de las palabras y utilizarlas tanto nos sean útiles. Pero una vez que han cumplido su misión, podemos guardarlas para otra ocasión.
En la sociedad occidental, la práctica de mindfulness está consiguiendo simpatizantes y  seguidores con una progresión vertiginosa porque, no sólo es algo inherente la naturaleza humana, sino que sirve para reducir la reactividad ante el estrés, así como los síntomas de ansiedad y depresión.
También incrementa la capacidad para regular el estado de ánimo, favoreciendo el afecto positivo. En el momento histórico actual, la práctica de mindfulness funciona como un antídoto ante la velocidad de la vida moderna.

La Meditación Zen se remonta a la experiencia del Buda Shakyamuni, el Buda histórico quien logró despertar hace 2500 años.

 

Esta experiencia pasó sin interrupción de maestro a discípulo, formando así la línea de transmisión. No se trata de una teoría, ni una idea, ni un conocimiento que se puede percibir con la mente. Es más bien una forma de vida que cambia nuestro corazón y permite que logremos percibir sin palabras la armonía y la interconexión del universo entero. Comprendiendo esto, sabemos que el Zen es la gran práctica de la Plena Consciencia.

 

La Plena Consciencia es la puerta a la Vida sin fronteras. El Zen, Plena Consciencia y la Iluminación son característicos de alguien que ha esta Despierto. Y la gente  que está “despierta” madruga, trabaja, come, se enferma, se divierte, ama… Pero hay una sonrisa en su rostro que los distingue, porque cada instante es para ellos sagrado y precioso.