Mindfulness: cuando enfoque significa realizar una sola tarea .- Daniel Goleman

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Alexander Graham Bell, se dio cuenta de que los sayos del Sol pueden prender en llamas un papel cuando se enfocan en un solo lugar, y así aconsejaba: “Concentra todos tus pensamientos en el trabajo a realizar”. No obstante, nuestra atención ordinaria divaga, presa de una multitud de distractores que aparecen en nuestro camino –especialmente cuando nuestro Inbox de correo nos ofrece constantes distracciones que aparecen a nosotros como urgentes, pero no son tan importantes.

Además, está el “multitasking” (la multi tarea), que en realidad significa cambiar de un enfoque estrecho a otro – la mente no puede sostener más de un enfoque a la vez en lo que se denomina “memoria de trabajo” (working memory). Así es que interrumpir una tarea con otra puede significar perder muchos minutos para regresar a la velocidad original de tu enfoque.

El opuesto del “multitask” es “la uni tarea” (single-tasking), que es la habilidad de traer nuestro enfoque completo a lo que estamos haciendo. Esto viene a nosotros de forma natural en los momentos de urgencia (“to-do-or-die times), cuando un tiempo de entrega límite nos fuerza a enfocarnos completamente. Pero cómo podemos obtener esta concentración total durante el resto de nuestro tiempo de trabajo – o en nuestra vida en general.

Mindfulness es una respuesta. Cuando estamos atentos (mindful) traemos una atención completa a cualquier cosa que hagamos. Esto nos da el poder de mover nuestra concentración de un lugar a otro, según nos movemos durante el día – terminar un reporte, disfrutar de una comida, amar a un pequeño.

Mindfulness nos da la capacidad de darnos cuenta cuando el mar de distracciones en el que nadamos durante cualquier día, nos ha llevado a: aquí estoy otra vez, escaneando mi Inbox, en lugar de terminar lo que quiero hacer. Mindfulness fortalece nuestra meta-conciencia, la habilidad de rastrear a dónde va nuestra atención.

Nos encontramos atrapados en nuestro Inbox en lugar de hacer esa otra tarea importante, pero podemos tener un segundo pensamiento – No necesito hacer esto ahora – y regresar nuestra atención a lo que tenemos que estar haciendo. Una atención concentrada nos ofrece el antídoto para el multi-tasking “desatento” (mindless). Podemos hacer una cosa a la vez.

El número de compañías va en aumento, desde Google hasta General Mills, que ofrecen a sus empleados entrenamientos basados en mindfulness. Y Jon Kabat-Zinn, un viejo amigo y pionero en introducir mindfulness en sus aplicaciones más pragmáticas, recién publicó una versión actualizada de su libro “Full Catastrophy Living”, incluyendo nuevos descubrimientos científicos de los beneficios de mindfulnesss.

El cuanto al programa de Google, que ahora ofrece Search Inside Yourself Leadership Institute, estudios realizados en Stanford demuestran que aumenta la auto-conciencia y la empatía, además mejora el auto-control de emociones difíciles y mejora la escucha.

Esto suena como una mejora (“up grade”) en inteligencia emocional, para mí.

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Matthieu Ricard .- Entrenar la mente, cambiar el cerebro y abrir el corazón

Hasta hace poco tiempo, el cerebro era entendido como una estructura fija que se desarrollaba durante la infancia y que permanecía casi sin cambios durante toda la vida, hasta que comenzaba a deteriorarse con la vejez. Sin embargo, durante los últimos 10 años, el término “neuroplasticidad” (la capacidad que tiene el cerebro de cambiar a través de la experiencia) se ha hecho popular en las neurociencias, en la psicología, y en la cultura pop, especialmente después de la publicación del libro “El Cerebro que se Cambia a Sí Mismo”, de Norman Doidge.

La mente usa el cerebro para cambiarse a sí misma.

La investigación reciente en neuroplasticidad se ha focalizado principalmente en cómo el cerebro cambia a través del entrenamiento cognitivo y de las capacidades conductuales. Pero, ¿qué pasa con las emociones? ¿Es posible detectar cambios en el cerebro adulto a través del entrenamiento de las emociones? Y más específicamente: ¿Es posible entrenar emociones positivas y pro-sociales de tal manera que se vuelvan más disponibles en el repertorio emocional de las personas, tal como lo afirman las tradiciones contemplativas?

Un equipo de investigadores liderados por Tania Singer del Instituto Max Planck en Leipzig enfrentó esta pregunta a través de una investigación publicada en la edición de Junio del 2012 en la revista Cerebral Cortex. Para evaluar si el entrenamiento en la compasión tendría un efecto en las funciones cerebrales y en las emociones, estos investigadores midieron la activación cerebral en adultos a través de imagenología cerebral (fMRI), junto con test psicológicos para evaluar cambios en emociones positivas y negativas, y en la empatía antes y después de un entrenamiento de sólo seis horas en la meditación del amor incondicional y la compasión. El grupo de control recibió un entrenamiento para agilizar la memoria. Las imágenes del cerebro fueron grabadas mientras se les mostraba a los participantes videoclips de personas sufriendo en situaciones de la vida real.

Como los investigadores habían previsto, los videoclips activaron la ínsula anterior y el cortex del cíngulo anterior en el cerebro de los participantes (áreas que están asociadas con la empatía hacia el dolor de los otros). Lo que cambió después del breve entrenamiento en la compasión fue que las partes del cerebro asociadas con algunas emociones placenteras, tales como el amor, el cuidado, y la afiliación (de hecho, las mismas áreas que se activan cuando uno se come un chocolate o cuando ve una sonrisa hermosa, la corteza orbitofrontal, el área tegmental ventral, el putamen, y el pallidum) también se activaron. Esto no quiere decir que el entrenamiento en la compasión inhibiera la capacidad de reconocer y resonar con imágenes de sufrimiento humano. De hecho, las áreas cerebro asociadas a la empatía siguieron respondiendo, y los participantes siguieron manifestaron emociones acordes con las imágenes, así que su conciencia de lo que estaba ocurriendo se mantuvo intacta. Sin embargo, luego del entrenamiento, el sufrimiento no era lo único que había en la experiencia: Ahora había demás una calidez afectiva y estados mentales positivos (ternura, amor, cuidado) dirigidos hacia las personas en los videoclips, lo cual es central en la compasión.

Los hallazgos de Singer y su equipo tienen implicancias concretas para nuestra vida diaria. Por ejemplo, imagínate que estás pasando un momento difícil y que te estás sintiendo bastante triste. ¿Qué sería más útil en ese momento: la compañía de alguien que resonara con tu dolor y que se quedara completamente absorbido en tu tristeza, o alguien que fuera capaz de resonar con tu tristeza, pero que fuese capaz de generar emociones positivas? Probablemente, el segundo escenario sea el que más te ayudaría a aceptar, aliviar y transformar tu dolor.

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Matthieu Ricard. Monje Budista en el laboratorio Max Planck.

¿Y qué pasa cuando te encuentras en el otro lado de la ecuación, cuando eres tú quien está ofreciendo el apoyo emocional alguien que está sufriendo? La respuesta compasiva te ayuda a acceder a tus recursos psicológicos, neuronales, y espirituales para poder ayudar al otro efectivamente sin sentirte sobrepasado. Matthieu Ricard, el monje budista francés que ha servido como sujeto experimental en muchas investigaciones sobre los efectos neurológicos de las prácticas contemplativas, sugiere que un modo de lidiar con el burnout y la fatiga empática consiste precisamente en cultivar el amor y la compasión incondicional hacia la persona que sufre. Ese amor y compasión puede contrarrestar la sensación de estrés y desempoderamiento que la empatía por sí sola puede generar. Según Ricard, cuando a la empatía se suma la compasión, las personas pueden generar estados mentales y actitudes constructivas, tales como la valentía compasiva.

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What Makes a Leader?

What Makes a Leader?
What Makes a Leader?

It was Daniel Goleman who first brought the term “emotional intelligence” to a wide audience with his 1995 book of that name, and it was Goleman who first applied the concept to business with his 1998 HBR article, reprinted here. In his research at nearly 200 large, global companies, Goleman found that while the qualities traditionally associated with leadership—such as intelligence, toughness, determination, and vision—are required for success, they are insufficient. Truly effective leaders are also distinguished by a high degree of emotional intelligence, which includes self-awareness, self-regulation, motivation, empathy, and social skill.

These qualities may sound “soft” and unbusinesslike, but Goleman found direct ties between emotional intelligence and measurable business results. While emotional intelligence’s relevance to business has continued to spark debate over the past six years, Goleman’s article remains the definitive reference on the subject, with a description of each component of emotional intelligence and a detailed discussion of how to recognize it in potential leaders, how and why it connects to performance, and how it can be learned.

Every businessperson knows a story about a highly intelligent, highly skilled executive who was promoted into a leadership position only to fail at the job. And they also know a story about someone with solid—but not extraordinary—intellectual abilities and technical skills who was promoted into a similar position and then soared.

Such anecdotes support the widespread belief that identifying individuals with the “right stuff” to be leaders is more art than science. After all, the personal styles of superb leaders vary: Some leaders are subdued and analytical; others shout their manifestos from the mountaintops. And just as important, different situations call for different types of leadership. Most mergers need a sensitive negotiator at the helm, whereas many turnarounds require a more forceful authority.

I have found, however, that the most effective leaders are alike in one crucial way: They all have a high degree of what has come to be known as emotional intelligence. It’s not that IQ and technical skills are irrelevant. They do matter, but mainly as “threshold capabilities”; that is, they are the entry-level requirements for executive positions. But my research, along with other recent studies, clearly shows that emotional intelligence is the sine qua non of leadership. Without it, a person can have the best training in the world, an incisive, analytical mind, and an endless supply of smart ideas, but he still won’t make a great leader.

In the course of the past year, my colleagues and I have focused on how emotional intelligence operates at work. We have examined the relationship between emotional intelligence and effective performance, especially in leaders. And we have observed how emotional intelligence shows itself on the job. How can you tell if someone has high emotional intelligence, for example, and how can you recognize it in yourself? In the following pages, we’ll explore these questions, taking each of the components of emotional intelligence—self-awareness, self-regulation, motivation, empathy, and social skill—in turn.

What Makes a Leader?
What Makes a Leader?

Evaluating Emotional Intelligence

Most large companies today have employed trained psychologists to develop what are known as “competency models” to aid them in identifying, training, and promoting likely stars in the leadership firmament. The psychologists have also developed such models for lower-level positions. And in recent years, I have analyzed competency models from 188 companies, most of which were large and global and included the likes of Lucent Technologies, British Airways, and Credit Suisse.

In carrying out this work, my objective was to determine which personal capabilities drove outstanding performance within these organizations, and to what degree they did so. I grouped capabilities into three categories: purely technical skills like accounting and business planning; cognitive abilities like analytical reasoning; and competencies demonstrating emotional intelligence, such as the ability to work with others and effectiveness in leading change.

To create some of the competency models, psychologists asked senior managers at the companies to identify the capabilities that typified the organization’s most outstanding leaders. To create other models, the psychologists used objective criteria, such as a division’s profitability, to differentiate the star performers at senior levels within their organizations from the average ones. Those individuals were then extensively interviewed and tested, and their capabilities were compared. This process resulted in the creation of lists of ingredients for highly effective leaders. The lists ranged in length from seven to 15 items and included such ingredients as initiative and strategic vision.

When I analyzed all this data, I found dramatic results. To be sure, intellect was a driver of outstanding performance. Cognitive skills such as big-picture thinking and long-term vision were particularly important. But when I calculated the ratio of technical skills, IQ, and emotional intelligence as ingredients of excellent performance, emotional intelligence proved to be twice as important as the others for jobs at all levels.

by Daniel Goleman

Overloaded Circuits: Why Smart People Underperform

Overloaded Circuits: Why Smart People Underperform
Overloaded Circuits: Why Smart People Underperform

David drums his fingers on his desk as he scans the e-mail on his computer screen. At the same time, he’s talking on the phone to an executive halfway around the world. His knee bounces up and down like a jackhammer. He intermittently bites his lip and reaches for his constant companion, the coffee cup. He’s so deeply involved in multitasking that he has forgotten the appointment his Outlook calendar reminded him of 15 minutes ago.

Jane, a senior vice president, and Mike, her CEO, have adjoining offices so they can communicate quickly, yet communication never seems to happen. “Whenever I go into Mike’s office, his phone lights up, my cell phone goes off, someone knocks on the door, he suddenly turns to his screen and writes an e-mail, or he tells me about a new issue he wants me to address,” Jane complains. “We’re working flat out just to stay afloat, and we’re not getting anything important accomplished. It’s driving me crazy.”

David, Jane, and Mike aren’t crazy, but they’re certainly crazed. Their experience is becoming the norm for overworked managers who suffer—like many of your colleagues, and possibly like you—from a very real but unrecognized neurological phenomenon that I call attention deficit trait, or ADT. Caused by brain overload, ADT is now epidemic in organizations. The core symptoms are distractibility, inner frenzy, and impatience. People with ADT have difficulty staying organized, setting priorities, and managing time. These symptoms can undermine the work of an otherwise gifted executive. If David, Jane, Mike, and the millions like them understood themselves in neurological terms, they could actively manage their lives instead of reacting to problems as they happen.

As a psychiatrist who has diagnosed and treated thousands of people over the past 25 years for a medical condition called attention deficit disorder, or ADD (now known clinically as attention-deficit/hyperactivity disorder), I have observed firsthand how a rapidly growing segment of the adult population is developing this new, related condition. The number of people with ADT coming into my clinical practice has mushroomed by a factor of ten in the past decade. Unfortunately, most of the remedies for chronic overload proposed by time-management consultants and executive coaches do not address the underlying causes of ADT.

Unlike ADD, a neurological disorder that has a genetic component and can be aggravated by environmental and physical factors, ADT springs entirely from the environment. Like the traffic jam, ADT is an artifact of modern life. It is brought on by the demands on our time and attention that have exploded over the past two decades. As our minds fill with noise—feckless synaptic events signifying nothing—the brain gradually loses its capacity to attend fully and thoroughly to anything.

The symptoms of ADT come upon a person gradually. The sufferer doesn’t experience a single crisis but rather a series of minor emergencies while he or she tries harder and harder to keep up. Shouldering a responsibility to “suck it up” and not complain as the workload increases, executives with ADT do whatever they can to handle a load they simply cannot manage as well as they’d like. The ADT sufferer therefore feels a constant low level of panic and guilt. Facing a tidal wave of tasks, the executive becomes increasingly hurried, curt, peremptory, and unfocused, while pretending that everything is fine.

To control ADT, we first have to recognize it. And control it we must, if we as individuals and organizational leaders are to be effective. In the following pages, I’ll offer an analysis of the origins of ADT and provide some suggestions that may help you manage it.

Attention Deficit Cousins

To understand the nature and treatment of ADT, it’s useful to know something of its cousin, ADD.

por Edward M. Hallowell

Tómate un minuto

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Tómate el tiempo, si puedes en este momento, de practicar atención a la sensación de la respiración por un minuto completo.

Puedes poner un cronómetro y empezar…

Recuerda, el beneficio de estas prácticas: entrenarnos para tener una mente más atenta, relajada y estable.

¿Lo vamos a lograr en tan sólo un minuto?
No del todo, pero al menos sí podemos ir formando el hábito de entrenar a la mente y pausar.

Te invito a que lo intentes y lo hagas varias veces al día.

Por: Carmen Treviño